Studijoms.lt

Referatai, konspektai

Personalo parinkimas

Autorius: Diana

TURINYS

ĮVADAS 3

1. PERSONALO PARINKIMAS 4

2. PERSONALO PRIĖMIMO Į DARBĄ ETAPAI 5

2.1. Verbavimas 5

2.1.1. Darbo ir pareigybių aprašymai 5

2.1.2. Verbavimo šaltiniai 5

2.2. Atranka 7

2.2.1. Atrankos proceso etapai 7

3. PERSONALO PARINKIMAS ORGANIZACIJOS VIDUJE 9

3.1. Mokymas ir tobulinimas 9

3.1.1. Mokymo programos 9

3.2. Veiklos vertinimas 10

3.3. Paaukštinimas ir perkėlimas į kitas pareigas 12

IŠVADOS 13

LITERATŪRA 14


ĮVADAS

Verslo sėkmė priklauso nuo esamo personalo skaičiaus įmonėje. Jis turi būti optimalus, ekonomiškai pagrįstas, siekiant įvykdyti gamybines užduotis su optimaliomis darbo užmokesčio išlaidomis. Tačiau ne vien tik nuo darbuotojų skaičiaus priklauso įmonės veiklos sėkmės rodikliai. Jų kvalifikacinis lygis, pažiūra į darbą, gebėjimai ir daugelis kitų veiksnių lemia darbų sėkmę. Dėl to priimant į darbą reikia skirti didelį dėmesį jų dalykinei atrankai. Kiekvieną darbo vietą turi užimti atitinkamos kvalifikacijos darbuotojas. Geriausia, jeigu galima parinkti į laisvą darbo vietą iš esamų įmonės darbuotojų, perkeliant į aukštesnes pareigas. Šio referato tikslas – apžvelgti personalo parinkimo etapus, remiantis turimais literatūros šaltiniais. Siekiant šio tikslo, referate yra formuluojami šie uždaviniai:

• Išsiaiškinti ir suprasti, kas tai yra personalo parinkimas.

• Suvokti, kas yra verbavimas, jo šaltinius.

• Išsiaiškinti, kas yra atranka ir paanalizuoti jos etapus.

• Suvokti, kuo skiriasi mokymas nuo tobulinimo.

• Panagrinėti, kaip yra vertinama darbuotojo veikla.

• Suvokti, kodėl darbuotojai yra paaukštinami ar perkeliami į kitas pareigas.

Tyrimo objektas – personalas.

Tyrimo metodas – mokslinės literatūros analizė.


1. PERSONALO PARINKIMAS

Anot E. Bagdono (2002), personalo parinkimas apima asmenų, kuriuos norima priimti į darbą arba reikia paaukštinti, atrinkimą. Darbininkų ir tarnautojų paaukštinimas yra skirtingas. Tarnautojams tai reiškia aukštesnių, geriau apmokamų pareigų ar įdomesnio darbo suteikimą, o darbininkams suteikiama aukštesnė kvalifikacinė kategorija, taip pat daugiau yra mokoma, pavedama atlikti sudėtingesnius darbus. Vadovybė iš anksto turi paskelbti darbuotojų atrinkimo kriterijus. Tai skatina geriau dirbti.

Na, o P. Zakarevičius (2003) teigia, kad personalo parinkimas – tai darbuotojų dalykinės ir asmeninės savybės reikalingos užimti vienas ar kitas pareigas.

Tobulinant personalo parinkimo mechanizmą, ypatingą dėmesį reikia skirti konkursinei atrankai. Daugelio organizacijų patirtis įvairiose šalyse parodė, kad objektyviausias parinkimo instrumentarijus yra gerai organizuoti konkursai. Suprantama, šis mechanizmas gana sudėtingas, jį naudojant būtina parengti detalius scenarijus, išvengti subjektyvizmo, tačiau gerų darbuotojų parinkimo sėkmė daugiau ar mažiau garantuota. Vienintelis konkursų mechanizmo taikymo apribojimas – specialių, galinčių užimti tas ar kitas pareigas, stygius. Deja, Lietuvoje tokia situacija yra visoje eilėje ūkio šakų bei pareigybių. Todėl negalima visiškai atsisakyti tokių personalo parinkimo procedūrų kaip verbavimas, priėmimas rekomenduojant ir kt.


2. PERSONALO PRIĖMIMO Į DARBĄ ETAPAI

2.1. Verbavimas

Anot J. A. F. Stoner ir kt. (1999), verbavimas – tai kandidatų į darbuotojus grupės sudarymas pagal žmonių išteklių planą. Per verbavimą siekiama sudaryti gana didelę kandidatų grupę, kad vadovai galėtų atsirinkti jiems reikalingos kvalifikacijos darbuotojus.

Pasak E. Bagdono ir kt. (2002), ieškant reikalingo specialisto pateikiami skelbimai į laikraštį ar žurnalą, nurodant reikalavimus, darbo sąlygas ir pan. Labai svarbu pasirinkti tinkamą skelbimo formą,

tinkamai sukomponuoti verbavimo skelbimo struktūrą


2.1.1. Darbo ir pareigybių aprašymai

J. A. F. Stoner ir kt. (1999) teigia, kad prieš užverbuodami darbuotojus, verbuotojai turi aiškiai žinoti apie darbus, į kuriuos reikia darbuotojų, veiklas ir atsakomybę. Taigi darbo analizė yra pirmasis verbavimo proceso žingsnis. Išanalizavus tam tikrą darbą, jo turinį ir vietą organizacijoje, jis įtraukiamas į organizacinę valdymo struktūrą. Kiekvienas organizacinis valdymo struktūros schemos blokas yra susijęs su aprašymu, vadinamu pareigybių aprašymu.

Pareigybės aprašymas – valdymo personalo pareigų apibūdinimas raštu. Į jas įeina pavadinimas, pareigos ir atsakomybė, taip pat vieta organizacijos valdymo struktūros schemoje.

Kai pareigybės aprašymas yra jau nustatytas, sukuriama jį papildantis samdos ar darbo apibūdinimas. Samdos apibūdinimas apibrėžia išsilavinimą, patirtį ir įgūdžius, kurių turi turėti asmuo, kad galėtų efektingai atlikti tam tikras pareigas.

2.1.2. Verbavimo šaltiniai

Viename iš šaltinių yra teigiama, kad verbuojama yra darbo rinkoje – ją sudaro grupės tinkamos kvalifikacijos žmonių, galinčių užimti laisvas darbo vietas. Darbo rinką nuolat keičiasi priklausomai nuo aplinkos veiksnių.

Verbavimo šaltinio pasirinkimas priklauso nuo tinkamos specialybės žmonių vietinėje darbo rinkoje prieinamumo, taip pat nuo laisvos pareigybės pobūdžio. Organizacijos sugebėjimas verbuoti darbuotojus dažnai priklauso nuo organizacijos reputacijos bei jos vietos patrauklumo, ir nuo siūlomo darbo patrauklumo. Jei žmonių su atitinkamais įgūdžiais organizacijoje ar vietinėje darbo rinkoje nėra, juos gali tekti verbuoti iš konkuruojančių organizacijų ar iš tolimesnių vietovių.

Didelės organizacijos naudoja įvairius išorinio verbavimo šaltinius, kad užpildytų laisvas įvairių valdymo lygių vietas. Daugeliui didelių kompanijų koledžų ir aukštųjų mokyklų studentų miesteliai yra pagrindinis pradinio lygio ir naujų vadovų šaltinis. Tačiau miesteliuose verbavimas turi kai kurių trūkumų: verbavimo procesas gali būti gana brangus ir pasamdyti absolventai neretai palieka organizaciją po dviejų trejų metų.

Kai trūksta geriausių sugebėjimų darbuotojų, vidurinio valdymo lygio verbavimui dažnai prireikia įdarbinimo agentūrų paslaugų ar brangių skelbimų laikraščiuose bei kitoje nacionalinėje spaudoje. Kada verbuojama aukščiausio lygio pareigybėms, daugelis korporacijų vadovų turi kreiptis į specialias aukščiausio lygio vadovų paieškos firmas, kad jos pateiktų tris ar keturis rūpestingai parengtus pasiūlymus, t.y. perspektyvius darbuotojus – ne tik labai kvalifikuotus, bet ir kuriuos galima būtų patraukti geru pasiūlymu, įtikinti atsisakyti dabartinių pareigų.

Tačiau kitame šaltinyje yra išskiriami konkretūs verbavimo šaltiniai (Nelsonas ir Ekonomis, 1999):

1. Organizacijos viduje: dažniausiai kandidatų reikia ieškoti pačioje organizacijoje. Už organizacijos ribų reikia pradėti dairytis tik tada, kai išseks vidiniai kandidatai. Taip samdyti žmones yra pigiau ir lengviau. Be to, darbuotojai bus laimingesni, doresni, o organizacija turės „naujų“ darbuotojų, jau gerai pažįstančių organizaciją.

2. Asmeninių rekomendacijų būdu: puikių kandidatų galima rasti, apklausus bendradarbius, kolegas, draugus. Iš rekomenduojančių žmonių apie kandidatų stipriąsias ir silpnąsias savybes yra sužinoma daugiau negu vien iš gyvenimo aprašymų.

3. Laikino darbo agentūros: daugelyje kompanijų gana įprasta tapo samdyti laikinus darbuotojus. Kai reikia priimti ką nors į svarbią vietą trumpam laikotarpiui, galima kreiptis į laikino darbo agentūras, ir jos viską sutvarkys. Ir vertingiausia šio reikalo dalis ta, kad, prieš „pirkdama“ organizacija darbuotojus, gali juos išbandyti. Jei laikini darbuotojai nepatinka – nieko tokio. Paprasčiausiai reikia paskambinti į agentūrą, ir ji atsiųs pamainą. Tačiau jei laikini darbuotojai organizacijai patinka, dauguma agentūrų už minimalų mokestį leis priimti juos nuolatiniam darbui.

4. Profesinės asociacijos: dauguma profesijų turi savas asociacijas, ginančias tos profesijos interesus. Asociacijų sienlaikraščiai, žurnalai ir laikraščiai yra puiki vieta reklamai, kai yra ieškoma tam tikros srities ekspertų.

5. Įdarbinimo agentūros: jei organizacija nori užpildyti ypač specializuotą darbo vietą ar tiesiog nori, kad kas nors kitas pasirūpintų verbavimu ir pretendentų patikrinimu – organizacija gali rinktis įdarbinimo agentūras.

6. Internetas: kasdien vis daugiau organizacijų atranda interneto kaip samdymo įrankio privalumų.

7. Skelbimai laikraščiuose: tai lengvas būdas pranešti norimą žinią didelei potencialių kandidatų auditorijai.

Tačiau, pasak E. Bagdono (2002), visus įdarbinimo būdus galima sugrupuoti į tris grupes: per darbo biržą; personalo verbavimas per darbo vietų pasiūlą; savarankiška darbo vietų paieška.

Taigi, skirtinguose šaltiniuose yra pateikiami skirtingi personalo verbavimo šaltinius, kurie vienas kitą papildo.

2.2. Atranka

J. A. F. Stoner ir kt. (1999) teigia, kad atrankos procesas apima abipusį sprendimą: organizacija sprendžia, siūlyti darbą ar ne ir kaip maloniai tai padaryti, o kandidatas į darbuotojus sprendžia, atitinka ar ne organizacija ir siūlomas darbas jo poreikius ir tikslus. Iš tikrųjų atrankos procesas dažnai būna labiau vienpusis. Kai padėtis darbo biržoje ypač įtempta, ir į kiekvieną pareigybę pretenduos keletas kandidatų, organizacija naudos daugelį tikrinimo būdų, kad pasamdytų, jos manymu, tinkamiausią kandidatą.

2.2.1. Atrankos proceso etapai

J. A. F. Stoner ir kt. (1999) pabrėžia, kad standartinė samdymo procedūra susideda iš septynių etapų (1 priedas). Praktiškai tikrasis atrankos procesas įvairiose organizacijose ir įvairiuose tos pačios organizacijos lygiuose yra skirtingas. Kartais atrankos pokalbis su žemesnio lygio darbuotojais gali būti gana paviršutinis, ypač gali būti apibrėžiamas pradinis „rūšiavimo“ pokalbis ar testai.

Atrenkant vidutinio ar aukštesnio lygio vadovus, apklausa gali būti ištęsta – kartais trunkanti 8 valandas ar ilgiau – ir čia gali būti labai mažai naudojami arba iš viso nenaudojami formalūs testai. Užuot pildęs tipinę įsidarbinimo anketą, kandidatas gali pateikti santrauką. Formalūs įsidarbinimo anketos pildymas gali būti atidėtas iki to laiko, kai bus priimtas darbo pasiūlymas.

Išsamus pokalbis svarbus sprendimų priėmimo į daugelį pareigybių (ypač valdymo) veiksnys, tiek vadovams, siūlantiems darbą, tiek asmenims, svarstantiems, priimti ar atmesti pasiūlymą. Efektingiausi pokalbiai – t.y. tie, kurie geriausiai leidžia atspėti pareiškėjų tikruosius veiklos rezultatus, dažniausiai būna rūpestingai suplanuoti.

Pokalbio nepatikimumą gali lemti skirtingi apklausiančiojo ir klausinėjamojo tikslai. Darbdavys nori parodyti organizaciją kaip gerą darbo vietą

ir dėl to gali perdėti kalbėdamas apie jos stipriąsias puses, būsimasis darbuotojas nori būti pasamdytas ir todėl gali pervertinti save. Kai kurie vadovai šią problemą stengiasi sumažinti naudodami realią darbo peržiūrą, kurios metu kandidatams rodomi nepatrauklūs ir patrauklūs darbo aspektai. Detalių, koncentruotų pokalbių metu bandoma susidaryti kuo tikslesnį vaizdą apie kiekvieno kandidato būsimus darbo rezultatus.


3. PERSONALO PARINKIMAS ORGANIZACIJOS VIDUJE

3.1. Mokymas ir tobulinimas

Mokymo programos yra nukreiptos dabartiniam atliekamo darbo lygiui palaikyti ir pagerinti, o tobulinimo programos siekia ugdyti sugebėjimus ateities darbams.

3.1.1. Mokymo programos

J. A. F. Stoner ir kt. (1999) teigia, kad nauji darbuotojai turi įgyti naujų įgūdžių. Kadangi jų motyvacija paprastai būna gana aukšta, juos pakankamai lengvai galima supažindinti su įgūdžiais ir elgesiu, reikalingu jų naujoms pareigoms. Kita vertus, mokyti patyrusius darbuotojus gali būti sudėtinga. Ne visada lengva nustatyti tokių darbuotojų mokymo poreikius, o jeigu tai galima padaryti, jie gali įsižeisti.

Vadovai gali naudoti keturias procedūras darbuotojų individualiems mokymo poreikiams organizacijoje ar skyriuje nustatyti:

1. Darbo rezultatų vertinimas. Kiekvieno darbuotojo darbas yra vertinamas pagal standartus ar tikslus, iškeltus jo (ar jos) darbui;

2. Darbo reikalavimų analizė. Ištiriami sugebėjimai ar žinios remiantis atitinkamu darbo aprašymu, ir darbuotojai, neturintys reikalingų sugebėjimų ar žinių, tampa kandidatais;

3. Organizacinė analizė. Analizuojant organizacijos efektingumą ir tai, kaip jai sekasi siekti tikslų, nustatomi skirtumai;

4. Darbuotojų tyrimas. Vadovai ir nevadovai prašomi apibūdinti problemas, kurių jiems iškyla darbe, ir kaip, jų manymų, galima tas problemas išspręsti.

3.1.2. Valdymo tobulinimo programos

Valdymo tobulinimo programos sukurtos tam, kad padėtų vadovams geriau atlikti dabartines pareigas ir pasirengti didesnei atsakomybei, kai jie bus paaukštinti. Yra keli valdymo tobulinimo programose metodai:

1. Metodai tiesiog darbo vietoje, kurie yra suskirstyti į:

a) treniravimą. Kai pavaldinį moko jo tiesioginis viršininkas – yra bene efektingiausias valdymo tobulinimo būdas. Treniravimas darbo metu gali turėti rimtą trūkumą – pavaldiniai negali tobulėti, jei jiems neleidžiama patiems spręsti problemų. Vadovai taip pat per dažnai jaučia, kad jie yra priversti sakyti savo pavaldiniams tiksliai, ką daryti ir taip paneigti treniravimo poveikį;

b) darbo rotaciją. Ji apima vadovų perkėlimą iš vienos pareigybės į kitą, taigi jie gali išplėsti savo patyrimą ir susipažinti su įvairiais organizacijos veiklos aspektais;

c) mokymosi pareigybes. Tai yra trečias vadovų tobulinimo metodas. Besimokantiems suteikiami patariamieji postai prie vadovo, dažnai su pavadinimu „padėjėjas“;

d) į suplanuotas darbines veiklas įeina svarbių darbo užduočių besimokantiems skyriams, tokių, kurios lavina jų patyrimą ir sugebėjimus.

2. Metodai ne darbo vietoje. Tobulinimo ne darbo vietoje metodas atitraukia individus nuo darbo vietos stresų ir reikalaujamo elgesio, ir taip suteikia jiems galimybę susitelkti tik į mokymąsi. Be to, jie teikia galimybę susitikti su žmonėmis iš kitų skyrių ar organizacijų. Taigi darbuotojai supažindinami su naudingomis naujomis idėjomis ir patirtimi, bendrauja su žmonėmis, ryšiai su kuriais vėliau bus naudingi (Stoner ir kt., 1999).

Tačiau, anot E. Bagdono (2002), yra keli kvalifikacijos kėlimo būdų:

a) trumpalaikiai seminarai, kursai, kurių trukmė yra nevienoda. Jie gali būti organizuojami pačiose įmonėse ir kitose mokymo kvalifikacijos kėlimo institucijose;

b) rekomenduotinas yra ir savarankiškas mokymasis, į kurį integruojami įvairūs gamybos proceso elementai. Savarankiškas mokymasis turi užtikrinti ne tik teisingą mokymąsi, kur kas svarbiau orientuoti žmogų į sprendėjo, aktyvumo vaidmenį gamyboje. Būtina stimuliuoti savarankišką mokymąsi, kad žinotų, jog tai turės įtakos jo materialiniam skatinimui, karjerai ir pan;

c) be individualaus mokymosi, praktikuojamas mokymasis kokybės būreliuose.

Čia daugiausia orientuojamasi į naujas gamybos ir darbo organizavimo formas, į atskirų problemų sprendimą.

Taigi, vienuose šaltiniuose galima atrasti daugiau, kitose mažiau tobulinimo programų apibūdinimų, kuriuose yra pateikiami skirtingi būdai, kaip galima kelti darbuotojų kvalifikaciją.

3.2. Veiklos vertinimas

Anot J. A. F. Stoner ir kt. (1999), padėti kitiems geriau atlikti savo darbą – viena svarbiausių vadovų užduočių, tačiau dagelis vadovų nuoširdžiai pripažįsta, jog dėl veiklos vertinimo ir instruktavimo, kaip ją pagerinti, jiems kyla sunkumų. Ne visada lengva tiksliai įvertinti darbuotojų veiklą.

Yra kelios veiklos vertinimo rūšys:

1. Neformalus veiklos vertinimas – nuolatinis grįžtamojo ryšio pavaldiniams suteikimas, informavimas apie jų veiklos lygį. Neformalus vertinimas grindžiamas kasdienės veiklos rezultatais.

2. Formalus sisteminis vertinimas atliekamas kas pusmetį arba kasmet. Formalaus vertinimo keturi pagrindiniai tikslai yra:

a) leisti pavaldiniams formaliai sužinoti, kaip jų atlikimo lygis dabar vertinamas;

b) įvardyti darbuotojus, kurie nusipelno pareigų pažeminimo;

c) išsiaiškinti, kuriuos darbuotojus reikia papildomai mokyti;

d) nustatyti kandidatus pareigų paaukštinimui.

Vadovams svarbu nustatyti skirtumus tarp darbuotojų dabartinio darbo atlikimo lygio ir paaukštinimo galimybių (potencialaus darbo atlikimo lygio). Daugelio organizacijų vadovams nepavyksta nustatyti šio skirtumo, kadangi jie mano, kad asmuo, turintis sugebėjimų ir įgūdžių vienai veiklai, automatiškai gerai dirbs ir kitose ar labiau atsakingose pareigose. Štai kodėl žmonės dažnai perkeliami į pareigas, kuriose jie negali tinkamai dirbti.

Norint atsakyti į klausimą, kas atsakingas už formalų veiklos vertinimą, organizacijose imta naudoti keturis pagrindinius vertinimo būdus:

1. Kai pavaldinius įvertina tiesioginis vadovas.

2. Kai pavaldinius vertina grupė vadovų. Jie pildo atskiras vertinimo formas. Šis būdas dažnai yra veiksmingesnis už vieno vadovo vertinimą.

3. Kai grupė kolegų vertina kolegą.

4. Kai pavaldiniai vertina savo viršininkus.

Anot P. Zakarevičius (2003), personalo vertinimo planai sudaromi siekiant žinoti ar visose funkcinėse vietose dirba nustatytus reikalavimus atitinkantys darbuotojai. Šie planai yra rengiami vadovaujantis trimis pagrindiniais kriterijais:

1. Planai turi būti visuotiniai, t.y. atestuoti numatoma visus organizacijos personalo darbuotojus, negali būti jokių išimčių, pavyzdžiui, aukšto rango vadovams ar nusipelniusiems specialistams. Visuotinumas – vienas iš pagrindinių objektyvumo veiksnių.

2. Planai turi būti skaidrūs, kitaip tariant, atestuojami darbuotojai turi žinoti vertinimo kriterijų sistemą. Skaidrumas eliminuoja visokias galimybes atsirasti darbuotojų tarpusavio nepasitikėjimui, įtarinėjimams, pagaliau paskaloms. Kai kurie darbuotojai, suprasdami, kad neatitinka nustatytus kriterijus, galbūt netgi nuspręs išeiti iš organizacijos.

3. Vertinimas turi vykti periodiškai. Žinodami vertinimo laiką, darbuotojai gali tinkamai pasirengti, esant reikalui suspėti pakelti kvalifikaciją, įvykdyti nebaigtas užduotis.

3.3. Paaukštinimas ir perkėlimas į kitas pareigas

Personalo judėjimas organizacijoje – paaukštinimas, perkėlimas – yra vienos iš svarbiausių žmonių išteklių valdymo kryptys.

Paaukštinimo galimybė vadovams dažnai būna pagrindinis paskatinimas už puikų valdymą. Paaukštinimas taip pat yra svarbiausias gerai atlikto darbo įvertinimo būdas. Todėl labai svarbu, kad paaukštinimai būtų sąžiningai pagrįsti nuopelnais ir nesuterštų favoritizmo. Tačiau netgi sąžiningi ir tinkami paaukštinimai gali sukelti daug problemų. Viena svarbiausių problemų – organizacijos nariai, kurie nebuvo paaukštinti, dažnai jaučiasi įžeisti, o tai gali paveikti jų nuotaiką ir rezultatyvumą. Kita svarbi problema – diskriminacija. Daug žmonių sutinka ar bent jau pritaria įstatymų nuostatoms, kad samdant reikia vengti rasinės, lyčių ar amžiaus diskriminacijos, bet moterų mažumų paaukštinimui skiriama mažai dėmesio.

Na, o darbuotojai yra perkeliami į kitas pareigas siekiant daugelio tikslų: kaip tobulinimo dalis yra suteikti žmonėms daugiau darbo patirties, užpildyti laisvas darbo vietas. Perkėlimu taip pat siekiama palikti atviras paaukštinimo galimybes ir palaikyti individų domėjimąsi darbu.

Anot P. Zakarevičiaus (2003), personalo paskirstymo kriterijų esmė – tolygaus darbuotojų išdėstymo visose personalo pozicijose užtikrinimas. Būtina taip organizuoti paskyrimą, kad visose funkcinėse vietose dirbtų daugiau ar mažiau vienodo lygio potencialą turintys darbuotojai. Toks personalo paskirstymas garantuos tolygų vadovavimą visiems organizacijos padaliniams ir tarnyboms, o tai yra labai svarbi sėkmingos jos veiklos sąlyga.

Personalo tolygaus paskirstymo sprendimams priimti geriausia taikyti lyginamąsias procedūras. Lyginant vienų darbuotojų kvalifikaciją, savybes, veiklos potencialą su tomis pačiomis kitų darbuotojų charakteristikomis, galima priimti sėkmingus sprendimus dėl jų perkėlimo į kitas pareigas, silpnų vadybos vietų sustiprinimo ir kt.

Planuojant kvalifikacijos kėlimą, reikia veikti trimis kryptimis: sudaryti perkvalifikavimo planą, parengti jungtinį kvalifikavimo planą, parengti jungtinį kvalifikacijos tobulinimo planą ir reikalauti, kad darbuotojai turėtų savarankiško tobulinimosi individualius planus.

Jungtiniame kvalifikacijos tobulinimo plane numatoma kur, kada kurie darbuotojai gilins savo profesijos žinias, įsisavins naujausius pasiekimus.

Savarankiško tobulinimosi individualūs planai – tai priemonė, mobilizuojanti darbuotojus sistemingai domėtis naujovėmis, nuolat kelti savo profesinę kvalifikaciją bei bendrąjį išsilavinimo ir kultūros lygį. Šiai kvalifikacijos kėlimo planavimo krypčiai moderniose šiuolaikinėse organizacijose reikia skirti ypatingą dėmesį.

IŠVADOS

Nagrinėdama personalo parinkimą bei jo etapus priėjau tokias išvadas:

Personalo parinkimas – tai darbuotojų dalykinės ir asmeninės savybės reikalingos užimti vienas ar kitas pareigas.

Verbavimas – tai kandidatų į darbuotojus grupės sudarymas pagal žmonių išteklių planą.

Verbavimo šaltiniai: organizacijos viduje, laikino darbo agentūros, profesinės asociacijos, asmeninių rekomendacijų būdas, įdarbinimo agentūros, internetas, skelbimai laikraščiuose, darbo birža.

Atranka, tai toks procesas, kada organizacija sprendžia, siūlyti darbą ar ne kandidatui, o kandidatas į darbuotojus sprendžia, atitinka ar ne organizacija ir siūlomas darbas jo poreikius ir tikslus.

Atrankos etapai: įdarbinimo anketos užpildymas, pradinis „rūšiavimo“ pokalbis, testavimas, tyrimai „už nugaros“, išsamus atrankos pokalbis, fizinis patikrinimas, darbo pasiūlymas.

Mokymo programos yra skirtos dabartiniam atliekamo darbo lygiui palaikyti ir pagerinti, o tobulinimo programos siekia ugdyti sugebėjimus ateities darbams.

Darbuotojas yra vertinamas tokiais būdais: neformaliu veiklos vertinimo būdu (kai vertinimas grindžiamas kasdienės veiklos rezultatais), formaliu veiklos vertinimo būdu (vertinimas atliekamas kas pusmetį arba kasmet).

Darbuotojai organizacijoje yra paaukštinami į geresnes pareigas už gerai atliktą darbą arba norint paskatinti juos, o perkeliami į kitas pareigas dėl kelių priežasčių: norint suteikti žmonėms daugiau darbo patirties, užpildyti laisvas darbo vietas arba siekiama palikti atviras paaukštinimo galimybes ir palaikyti individų domėjimąsi darbu.


LITERATŪRA

1. Bagdonas, E. ir kt. 2002. Verslo pradmenys. Kaunas: Technologija.

2. Stoner, J. A. F. ir kt. 1999. Vadyba. Poligrafija ir informatika.

3. Vadybininko žinynas. 1999. Kaunas.

4. Zakarevičius, P. 2003. Pokyčiai organizacijoje. Kaunas: Vytauto Didžiojo universitetas.

Rašykite komentarą

-->