Studijoms.lt

Referatai, konspektai

Personalo ivertinimo organzavimas

Autorius: Eimantas

TURINYS

PERSONALO ĮVERTINIMO SISTEMŲ TIKSLAI 3

PERSONALO ĮVERTINIMO TIKSLAI 5

PERSONALO ĮVERTINIMO METODŲ KLASIFIKACIJA 6

PERSONALO DARBO VERTĖS KRITERIJŲ NUSTATYMAS……………………8

PERSONALO ĮVERTINIMO ORGANIZAVIMO PROBLEMOS 9

PASTOVAUS PERSONALO ĮVERTINIMO ORGANIZAVIMO SISTEMA 11

PERSONALO ĮVERTINIMO POSĖDŽIŲ ORGANIZAVIMAS….………………..12

IŠVADOS…………………………………………………………………………….14

LITERATŪROS SĄRAŠAS…………………………………………………………15


PERSONALO ĮVERTINIMO SISTEMŲ TIKSLAI

Nesvarbu, ką galvoja daugelis vadovų ir vadybininkų, bet personalo įvertinimo sistemos nebuvo sukurtos vien tam, kad personalo skyrius turėtų ką veikti, bet tam, kad projektai ir veiksmai būtų atlikti taip, kaip suplanuota, vadybininkas ir darbuotojas turi sugebėti įvertinti progresą ir, esant reikalui, daryti pataisas. Tai yra pagrindinis personalo įvertinimo sistemos tikslas ir funkcija.

Iš visų įrankių, kuriuos turi vadybininkas, personalo įvertinimas yra visų svarbiausias ir vertingiausias. Teisingai sukurtas ir tinkamai vykdomas personalo įvertinimas padeda sukurti organizacijos vadybos filosofiją, pasitikėjimą tarp darbuotojų ir paskirstyti sprendimų įgaliojimus. Klaidos paverčiamos pozityvia mokymosi patirtimi, gerai atliktas darbas tinkamai įvertinamas, ir padidėja tiek pavaldinio, tiek viršininko produktyvumas.

Tam, kad personalo įvertinimo sistema veiktų, reikia:

 Pačios organizacijos.

 Objektyvių darbo įvertinimo kriterijų.

 Pagrįstos, detalios darbo analizės ir kitų tyrimų.

 Šią analizę ir tyrimus turi atlikti kvalifikuoti specialistai.

 Personalo įvertinimo sistema turi būti objektyviai taikoma visoje organizacijoje.

 Personalo įvertinimo sistema neturi būti diskriminacinio pobūdžio, privalo atitikti įstatymus.

Teisinga personalo įvertinimo sistema padeda skatinti efektyvų kolektyvo darbą bei efektyvią vadybininkų ir jų darbuotojų komunikaciją. Ji tarnauja tiek viršininko, tiek pavaldinio darbinėms reikmėms, padeda plėtoti ir palaikyti abipusę vadybininko ir darbuotojo atskaitomybę. Galiausiai su jos pagalba atsiranda rašytinė informacija apie progresą.

Dauguma personalo įvertinimo sistemų yra paremtos neteisingais tikslais. Dauguma organizacijų darbo vertinimo sistemos yra pritaikytos vertinti praeičiai, o ne šiuo metu atliekamam darbui. Paprastai tiriami paskutinieji dvylika darbuotojo darbo mėnesių. Tokios personalo įvertinimo sistemos dažniausiai vadinamos “metinėmis peržiūromis”. Kiekvienais metais viršininkas užpildo tam tikrą personalo įvertinimo anketą, apibūdinančią pastarųjų metų darbuotojo darbą. Deja, daugeliu atvejų paskutinių metų darbo peržiūra neduoda jokios naudos. Tai jau yra praeitis, ir jos nebegalima pakeisti. Išskyrus minimalią jos vertę ateities planams, ši informacija daugiau nieko neduoda.

Kad būtų prasminga, personalo įvertinimo sistema turėtų leisti vadybininkui ir darbuotojui daryti pataisas tol, kol projektas vykdomas. Kadangi neįmanoma pakeisti jau atliktų veiksmų ir darbo, metinės ataskaitos yra beprasmės, jos nepadeda žmonėms dirbti prie duoto projekto. Todėl, užuot vertinus praėjusius dalykus ir darbus, reikėtų orientuotis į dabartinius projektus.

Daugumai personalo įvertinimo sistemų trūksta apibrėžtų kriterijų. Tipiška personalo įvertinimo sistema nepasiteisina ne tik todėl, kad vertinami praėję dalykai, bet ir todėl, kad joms trūksta aiškiai suformuluotų standartų, pagal kuriuos būtų vertinamas darbas.

Neaiškiai suformuluoti kriterijai tiek viršininkui, tiek pavaldiniui dažnai kelia nusivylimą, nesusipratimus ir nuoskaudą. Dvaitas Šenkas tai paaiškino

šitaip: “Metinių ataskaitų anketų darbo kriterijai yra per daug nekonkretūs. Aš niekada nežinau, kaip įvertinti darbuotojų darbo kokybę, nes mes niekada nesame įvardiję, ką reiškia “vidutinė kokybė”. Dažniausiai viskas baigiasi tuo, kad vadybininko ir pavaldinio nuomonės susikerta, ir tada darbo ataskaitą kurti tampa ypač nemalonu”.

Personalo įvertinimo sistema turėtų padėti ir viršininkui, ir jo darbuotojams apsibrėžti darbo kriterijus prieš darbuotojui pradedant dirbti prie projekto, kurį baigus bus vertinamas jo darbas. Jeigu iš darbuotojo tikimasi, kad jis dirbs “gerai”, tada iš anksto turėtume žinoti, ką reiškia dirbti “gerai”. Jeigu kriterijai nebus aiškiai apibrėžti, darbuotojai negalės žinoti, ko iš jų tikimasi.


PERSONALO ĮVERTINIMO TIKSLAI

Personalą įvertinti reikia todėl, kad būtų galima lanksčiai paskirstyti resursus, atlyginti darbuotojams, informuoti darbuotojus apie jų darbo rezultatus, užtikrinti pagrįstus santykius tarp atskirų darbuotojų grupių, numatyti kvalifikacinio tobulėjimo poreikius bei atsižvelgti į tai, jog kiekvienas darbuotojas turi jausti, kad jis turi lygias darbo galimybes, lyginant su kirtais darbuotojais.

Pirmasis XIX a. pradžioje personalo įvertinimą pramonės įmonėje pradėjo naudoti Robert Owen, įvedęs “Dirbančiųjų knygą” savo medvilnės fabrikuose Škotijoje. Šioje knygoje buvo aprašomas kiekvieno darbininko kiekvienos dienos darbas, o ant darbuotojų asmeninių kortelių braižomos linijos, tam tikra spalva žyminčios tam tikrą darbą – nuo pačio blogiausio iki pačio geriausio. Tos kortelės būdavo pakabinamos kiekvieno darbuotojo darbo vietoje. Owen pats labai nustebo, šitaip gerokai pakėlęs darbo našumą.

Šiuolaikinė personalo įvertinimo filosofija:

 Orientavimasis į darbo atlikimą;

 Dėmesio sutelkimas į rezultatus ir tikslų pasiekimą;

 Darbuotojo ir vadovo bendras darbas, formuojant tikslus.

Labai svarbus personalo įvertinimo proceso elementas yra įvertinamieji pokalbiai, kuriuos veda vadovai su darbuotojais, vertindami pastarųjų atliktą darbą. Paprastai šis pokalbis būna sėkmingas, jeigu vertintojas:

 Yra gerai susipažinęs su darbuotojo darbu ir jo atlikimu.

 Paremia, išreiškia pritarimą ir pagiria.

 Paskatina patį darbuotoją dalyvauti personalo įvertinimo procese bei nevengti savikritikos.

Šis pokalbis turi būti labai individualizuoto pobūdžio.


PERSONALO ĮVERTINIMO METODŲ KLASIFIKACIJA

Darbų palyginimo metodas yra pats paprasčiausias ir seniausias. Šiuo metodu įmonėje atliekami darbai išdėstomi nuosekliai pagal jų reliatyvinę vertę, Dažnai visi darbai surašomi į korteles, kurias vertintojai, vadovaudamiesi savo patirtimi ir žiniomis, išdėlioja pagal jų svarbumą. Darbus turi lyginti aukštos kvalifikacijos ekspertai.

Darbų klasifikavimo metodu darbai klasifikuojami pagal keletą iš anksto nustatytų darbo užmokesčio lygių. Priskiriami tam tikram lygiui darbai plačiai apibūdinami. Norint įvertinti tam tikrą darbą, jis lyginamas su tam tikru lygiu. Vienas šio metodo trūkumų yra tas, kad sunku aprašyti tam tikrą lygį tokiomis sąlygomis ir terminais, pagal kuriuos būtų lengva darbus priskirti vienam ar kitam iš anksto aprašytam lygiui.

Įvertinimo balais metodo būdu įvertinama pagal darbui apskaičiuotą balų skaičių, nustatoma reliatyvi to darbo vertė. Šis metodas yra pakankamai detalus jį nesunku suprasti ir paprasta naudoti. Už pirmuosius du jis pranašesnis tuo, kad leidžia tiksliau įvertinti darbus. Šiuo metodu darbai kiekybiškai vertinami pagal elementus arba veiksnius, paprastai vadinamus atlyginimo veiksniais. Vertinami šie veiksniai: kvalifikacija, pastangos, atsakomybė, darbo sąlygos. Kvalifikaciją sudaro: išsilavinimas, baigta mokykla, darbo stažas, mokymosi laikas, gabumai, kruopštumas, išradingumas, fizinis vikrumas, greitumas ir kitos darbininko savybės. Pastangos: stropumas, koncentracija, protiniai ir regėjimo reikalavimai, fizinės pastangos, fiziniai reikalavimai, raumenų ir nervų įtampa, darbo monotoniškumas ir kt.

Balų metodo svarbiausia sudėtinė dalis yra balų lentelės, kuriose aprašyti veiksniai ir veiksnių lygiai. Šiose kiekvieno veiksnio lygio balai pagal kiekvieną veiksnį, kuriuo darbai įvertinami. Balų stažas kiekviename aukštesniame lygyje auga geometrine progresija:

I lygis reikalauja sugebėjimo skaityti ir rašyti pridėti ir atimti sveikus skaičius.

II lygis reikalauja mokėti naudoti paprastą aritmetiką tokią kaip sudėtis ir atimtis dešimtainių trupmenų. Kartu su nesudėtingais brėžiniais ir kai kuriais matavimo instrumentais, pavyzdžiui tokiais kaip svarstyklės.

III lygis reikalauja mokėti naudotis pakankamai sudėtingais brėžiniais, taip pat

turi gerai žinoti matematiką ir suprasti vadovo darbą, tikslių matavimo instrumentų įvairovę, taip pat turi turėti tam tikrų profesinių žinių tam tikroje specializuotoje srityje arba procese.

IV lygis reikalauja mokėti naudotis sudėtingais brėžiniais ir instrukcijomis taip pat turi gerai išmanyti matematiką ir mokėti naudotis labai įvairiais tiksliais matavimo įtaisais. Reikalingos visapusiškos profesinės žinios.

V lygyje reikalinga pagrindinės techninės žinios, kurių pakaktų susidūrus su sudėtingomis mechaninėmis, elektroninėmis arba kitomis inžinerinėmis problemos.

Išsimokslinimas arba prekybos žinios matuoja reikalavimus darbui. Toks protinis tobulėjimas arba techninės žinios gali būti įgytos arba formalaus mokymo metu vakarinėje mokykloje arba per patirtį. Profesija arba profesinis mokymas yra laikomas, kaip mokymo forma ir turėtų būti vertinamas remiantis šiuo faktoriu.

Darbo veiksnių palyginimo metodas į balų metodą panašus tuo, kad ekspertiniu būdu parenkami darbo veiksniai, o skiriasi tuo, kad darbai vertinami ne balais, o pagal reikšmingumą – ekspertams parinkus svarbiausius įmonės darbus, reprezentacinius savo turiniu ir apmokėjimu. Ekspertai parenka keletą veiksnių (kvalifikaciją, fizinius reikalavimus, atsakomybę, darbo sąlygas, protinius reikalavimus ir kt.) už kuriuos reikėtų mokėti darbo užmokestį. Po to nustatomas svarbiausiųjų įmonės veiksnių eiliškumas kiekvieno veiksnio atžvilgiu. Ekspertai paskirsto šį užmokestį atskiriems veiksniams teisingiausiu būdu. Visi kiti įmonės darbai lyginami pagal kiekvieną veiksnį su svarbiausiais darbais, ir taip randamas valandinis darbo užmokestis už kiekvieną įmonės darbą.


PERSONALO DARBO VERTĖS KRITERIJŲ NUSTATYMAS

Daugumai problemų, susijusių su personalo įvertinimo sistemomis, gali būti siejamos su netinkamais darbo vertės standartais. Nesant aiškiai suformuluotų kriterijų, kaip turi būti atliktas darbas, personalo įvertinimas tampa betikslis. Vertės standartai leidžia viršininkui ir darbuotojui prieš pradedant darbą nustatyti, koks jis yra priimtinas ir koks – nepriimtinas.

Pirmiausia yra ypač svarbu sukurti darbo vertės kriterijus,

todėl, nustatydami darbo vertės standartus, viršininkas ir darbuotojas turėtų nustatyti juos pageidaujamus ir minimalius. Pageidaujami – ko mes norime pasiekti. Minimalūs atlikimo standartai parodo, per kokį atstumą pageidaujamo standarto galime būti, kad veiksmo ar projekto nereikėtų atlikti iš naujo. Kitais žodžiais tariant, minimalūs atlikimo standartai parodo atstumą tarp standartų.

Kaip jau minėta, darbuotojas ir viršininkas turėtų kartu nustatyti darbo vertės kriterijus dar prieš pradedant projektą. Tada darbuotojas tiksliai žinos, ko iš jo laukiama, ir tiek jam, tiek viršininkui bus lengviau įvertinti vykdomą darbą. Be to darbuotojas pasijaus dar labiau patenkintas, nes jis ne tik bus atlikęs užduotį, bet ir padėjęs nustatyti, kaip turi būti atliktas projektas.


PERSONALO ĮVERTINIMO ORGANIZAVIMO PROBLEMOS

Vykdant personalo įvertinimo organizavimą, administratoriai susiduria su daugeliu problemų ir klausimų. Kompanijose, turinčiose sąjungas vienas iš pirmaujančių klausimų yra santykiai su tomis sąjungomis. Įvairių nacionalinių arba internacionalinių sąjungų padėtis išsidėsto nuo visiškos opozicijos darbo įvertinimui iki pilno bendradarbiavimo įgyvendinant ir vykdant programas. Pradžioje valdybai yra svarbu nuspręsti tą laipsnį, kokia dalimi sąjunga bus įtraukta į programą. Kitas, toli siekiantis sprendimas, liečia darbo vertinimo komitetą. Didelis dėmesys turi būti atkreiptas tam, kad įsitikintume šio komiteto asmenų pakankamai aukštu objektyvumu.

Personalo įvertinimo metodo kūrimo proceso metu, kyla daug klausimų. Pavyzdžiui, jeigu reikia naudoti taškų vertinimo metodą, kiek faktorių turi būti panaudojama plane ir kokia vertė turi būti suteikta kiekvienam tų faktorių daug taškų planų tampa kritikos subjektais, kadangi į juos įtraukiama per daug faktorių, ir faktorių vertės kartais būna neteisingos. Kitas klausimas, kuris turi būti išspręstas, yra, kaip darbdaviai turi būti informuojami apie sistemą, kad ją suprastų, daug kasdieninių problemų iškils administratoriams. Kai kurios yra šios:

1. Kaip gali būti darbų aprašymai išlaikomi visada veiksmingais?

2. Kaip reikėtų elgtis su neįtrauktais į planą darbais?

3. Kaip turėtų būti vertinami besiribojantys darbai?

4. Kokiu tarifu turėtų būti apmokami perkeliami asmenys?

5. Kaip gali būti įtraukta į ataskaitą paklausos ir pasiūlos įtaka?

Yra labai sunku išlaikyti darbų aprašymus nepakitusius laiko atžvilgiu, kol gali būti užtikrintas pilnas prižiūrėtojų ir kitų asmenų susipažinusių su darbo turiniu bendradarbiavimas. Planas turėtų būti išrastas, gavus informaciją apie visus pasikeitimus darbe. Be to tikrinant visus darbus turėtų būti remiamasi ir periodinėmis apžvalgomis.

Vienas iš svarbių aspektų įvertinant personalą ir yra neįtrauktų į planą darbų politika. Pavyzdžiui remiantis atlyginimų struktūra iliustruota grafike kas turėtų būti daroma su tais darbais, kurie yra žemiau arba aukščiau tarifo lygio, bet kurioje darbų klasėje. Yra įprasta garantuoti tarnautojams, kad jų atlyginimo tarifas nebus sumažintas dėl darbų įvertinimo programos. Darbai įvertinti per žemai nėra problema, ir jie tiesiog laipsniškai keliami iki įvertinto tarifo. Darbai, kurie apmokestinami per daug ne gali būti taip lengvai sureguliuojami, ir yra dažnai praktikuojama, leisti dabartiniams darbo savininkams pasilikti jų senuosius tarifus pastoviam laikui arba tam tikram fiksuotam periodui. Iš kitos pusės nauji asmenys pasamdyti šiam darbui yra apmokestinami pagal nustatytą tarifą.

Yra sunku nustatyti, kaip turėtų būti apmokestinami besiribojantys darbai. Tokie darbai randasi ant krašto tarp dviejų gretimų darbų klasių ir yra sunku nuspręsti, kuriai darbo klasei tas darbas labiau tinka. Viena iš technikų naudojama tokių besiribojančių taškų įvertinimui yra vadinama trinties minimizavimo technika, bet tai neišsprendžia problemos.

Su tarnautojais, kurie yra pervedami iš vieno darbo į kitą darbą nėra problemų, jeigu jų naujasis darbas yra apmokamas taip pat, arba geriau negu senasis darbas. Tačiau jie piktinsis, jei jų atlyginimas nukris, pervedus juos į kitą mažiau apmokamą darbą. Jeigu darbuotojas turi patirties darbe, į kurį jis pervedamas, yra įprasta apmokestinti jo darbą maksimaliu tarifu. Kitais atvejais, kada asmenys neturi ankstesnės patirties ir jų galimybės abejotinos, jie

gali pradėti darbą dirbdami vidutiniame lygio taške.

Paklausos ir pasiūlos įtaka yra viena iš bendrų problemų, su kuriomis susiduriama personalo įvertinimo organizavime. Daugeliu atveju, kvalifikuotų asmenų trūkumas kompanijoje gali sąlygoti tarifo viršijimą tam, kad pasamdyti reikalingą tarnautoją. Tada, kai tai atsitinka, turi būti tuoj pat imtasi priemonių, kurios išspręstų problemą t.y. įvedant paruošimo programą arba pridedant papildomus reikalavimus darbui, kad pereiti į aukštesnę darbo klasę. Žinoma, nukrypimas nuo atlyginimo kreivės neturėtų būti laikomas vieninteliu sprendimu.


PASTOVAUS PERSONALO ĮVERTINIMO ORGANIZAVIMO SISTEMA

Pastovaus personalo įvertinimo sistema nėra tai, ką vadybininkas daro kartą per metus ir paskui užmiršta. Priešingai, šią sistemą reikia turėti prieš akis nuolatos, darbuotojui atliekant įvairias užduotis bei projektus. Pastovaus personalo vertinimo etapai:

1. Pačioje pradžioje susitinkama su darbuotoju ir nustatomi konkretūs tikslai bei projekto atlikimo standartai.

2. Po pirmo etapo darbuotojas pradeda vykdyti projektą.

3. Po mėnesio vadovas ir darbuotojas susitinka pirmai šiuo metu atliekamo darbo peržiūrai. Ji turėtų vykti projektą vos pradėjus, kad būtų galima užtikrinti, jog pradinėje darbo stadijoje neiškilo netikėtų problemų. Šios peržiūros metu įvertinama ar projekto tikslai, atlikimo terminai bei įvykdymo standartai buvo pakankamai realūs. Vadovas ypač turėtų stengtis pamatyti, ar darbuotojui neiškilo naujų reikmių. Laiko tarpas tarp peržiūrų priklausys nuo to, kaip vyksta projektas.

4. Per antrą darbo peržiūrą, kuri atliekama po trijų mėnesių, turėtų būti atkreipiamas dėmesys į likusias projekto užduotis. Taip pat atsakoma į šiuos klausimus: ar projektas atliekamas pagal planą? gal atsirado naujų nenumatytų aplinkybių?

5. Po penkių mėnesių trečioji darbo peržiūra atliekama prieš baigiant projektą, kad būtų užtikrinta, jog jam laiku užbaigti nereikia jokių pakeitimų.

6. Galutinis įvertinimas atliekamas projektą užbaigus. Rezultatai palyginami su planuotais siekiais.

Šie šeši etapai – tai pavyzdys, kaip gali būti atliekama šešių mėnesių projekto peržiūra. Tokios peržiūros ir darbuotojui, ir viršininkui padeda pamatyti, kaip vyksta projektas, ar reikia kažką keisti, ar neatsiliekama nuo pirminių tikslų. Peržiūra taip pat užtikrina atvirą viršininko ir darbuotojo komunikaciją dėl įvairių projekto aspektų.


PERSONALO ĮVERTINIMO POSĖDŽIŲ ORGANIZAVIMAS

Vertinimo posėdis darbuotojams parodo, kad vadybininkas nori patenkinti visus su darbu susijusius jų poreikius. Viršininkui jis suteikia progą įtvirtinti pasitikėjimu remiamus santykius su pavaldiniais. Be to, leidžia darbuotojams suteikti teisę priimti sprendimus ir padeda jiems nesėkmes bei klaidas paversti pozityvia mokymosi patirtimi. Kartu darbuotojas pozityviai įvertinimas už atliktą darbą, o esant reikalui, išsakoma konstruktyvi kritika.

Čia svarbiausia abipusė mokymosi aplinka. Kad posėdis būtų prasmingas, vadybininkas turi vengti kalbėti vien apie darbuotojo darbą. Reikia sukurti tokią aplinką, kad darbuotojas suprastų, jog kartu bus vertinamas ir viršininko darbas.

Todėl pastarasis turėtų mokytis iš darbuotojo, kaip galėtų geriausiai atsiliepti į dirbančio prie projekto reikmes. Įvertinimo metu apie tai ir reikėtų kalbėtis. Daugeliu atveju vadybininkas turėtų pradėti susitikimą paprašydamas darbuotojo išvardyti tas reikmes. Tada jie turėtų susitarti, kaip viršininkas geriausiai galėtų į jas atsakyti.

Taip pat reikia atkreipti dėmesį į darbuotojo idėjas ir patarimus. Vertinimo posėdis turėtų suteikti progą viršininkui iš savo darbuotojo gauti idėjų ir patarimų. Tam nebūtinos ilgos paskaitos. Viršininkas pirmiausia turėtų paprašyti darbuotojo pareikšti nuomonę apie darbą, jo pažangą, problemas, iškilusias po paskutinio susitikimo, ir paprašyti rekomenduoti, kaip darbą reikėtų tobulinti ar spręsti kokias problemas. Darbuotojui tai bus proga parodyti savo kūrybingumą, ir kartu išryškės, jog vadybininkas pasitiki jo nuomone ir jam reikia jo pagalbos.

Be to, reikia raginti darbuotojus priimti sprendimus pagal savo kompetenciją. Daugelis darbuotojų tikisi, kad viršininkas išnarplios visas problemas ir pats nuspręs, kur ir ką reikia keisti. Vertinimo posėdis yra puikus metas padrąsinti darbuotoją pačiam imtis problemų, jeigu jos yra jo kompetencija. Čia nereikia leisti darbuotojui užkrauti problemų darbdaviui tada, kai jis pats gali rasti išeitį. Vadybininkas dažnai trukdo darbuotojui imtis iniciatyvos, nes per greitai skuba jį gelbėti.

Jeigu vadybininkas sprendžia už darbuotoją, šis jaučia, kad nepasisekus turės kam primesti atsakomybę. Jis galės ateiti pas viršininką ir pasakyti: “Jūsų pirmoji idėja nepasitvirtino. Kokia bus kita?” O jeigu darbuotojas pats turi priimti sprendimą ir susidoroti su problema, jis tampa idėjos savininku ir labiau stengiasi ją įgyvendinti. Juk tai jo reputacijos ir sugebėjimų reikalas.

Vadybininkas gali panaudoti darbuotojo vertinimo posėdį vadovo bruožams ugdyti. Jis gali mokyti darbuotoją ieškoti geresnių darbo metodų bei sprendimų ir nebijoti rizikuoti. Vadybininkas, nuolatos sprendžiantis už savo darbuotojus, iš tikrųjų dirba jų darbą. Jis apriboja jų kūrybingumą ir daro priklausomus nuo savęs.

Taip pat reikia vesti darbuotojo įvertinimo apskaitą, kad vadybininkas turėtų užrašytą veiksmų ir ryškėjančios pažangos eigą. Labai svarbu turėti užrašus apie darbuotojo darbą. Juose turėtų atsispindėti ir darbuotojo pažanga, ir problemos, o kiekvieno susitikimo pabaigoje darbuotojas šį lapą turėtų pasirašyti. Šie užrašai suteikia vertingos informacijos planuojant panašius ateities projektus ir kalbant apie darbuotojo paaukštinimą.

Susitikimo metu reikia tinkamai įvertinti darbuotoją. Vertinimo posėdžio metu vadybininkas turėtų teisingai įvertinti darbuotojo darbą. Vadinasi, pagirti, kai darbas atliekamas gerai, o esant reikalui, konstruktyviai pakritikuoti. Kai kurie vadybininkai nevengia jų pagirti, bet nežino, kaip teisingai ir konstruktyviai pakritikuoti.

Konstruktyviai kritikuojant visada reikia galvoti apie tai, kaip atliktas darbas. Čia reikia kalbėti apie prasto atlikimo priežastį ir niekada nekritikuoti, jeigu negalima pasiūlyti išeities. Taip pat reikia laikytis faktų ir stengtis išvengti subjektyvios nuomonės, nes tai veda į ginčus. Darbuotojui sunku neigti, kad jis blogai atliko darbą, jeigu yra išdėstoma ne savo nuomonė, o faktai.


IŠVADOS

Pagrindinis personalo įvertinimo tikslas – patikrinti suplanuotų veiksmų ir projektų atlikimą, įvertinti progresą, padėti tiek vadovui, tiek jo pavaldiniui tobulėti, siekiant geresnių rezultatų, taisyti padarytas klaidas. Manau, kad tai viena svarbiausių vadybininko funkcijų, nes tik abipusis – vadybininko ir darbuotojo – bendravimas gali duoti rezultatų, todėl būtina, kad ir darbuotojas dalyvautų personalo įvertinimo procese.

Viena didžiausių personalo įvertinimo problemų yra ta, kad vadybininkai dažniausiai įvertina ne dabartinę padėtį, o praeitį, kurios dažniausiai pakeisti nebegalima, todėl efektyviausias vertinimas būtų pastovus personalo vertinimo organizavimas. Jo metu įvertinami dabartiniai darbuotojo pasiekimai ir klaidos, nuolat vyksta komunikacija tarp vadybininko ir darbuotojo.

Be to, personalo įvertinimo sistemai trūksta aiškių ir apibrėžtų kriterijų, todėl sunku įvertinti darbuotojo darbą, jo pastangas ir pan. Juos reiktų iš anksto apibrėžti, kad darbuotojas žinotų, ko iš jo reikalaujama ir tikimasi. Taip pat tai padeda išvengti nesusipratimų ir nesutarimų tarp darbuotojo ir vadybininko.


LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. Ivancevich J. M., Glueck W. G. Foundations of Personnel. Human Resource Management. 1991.

2. Jucevičienė E. Organizacijos elgsena. 1996.

3. Leonienė B. Verslo pradmenys. 1998.

4. Račas B. Biblinis požiūris į vadybą. 1997.

5. Sakalas A. Personalo ugdymo sistemos kiekybiniai ir kokybiniai aspektai. Kaunas, 1996.

6. Sakalas A. Personalo vadyba I dalis. Kaunas. Technologija. 1994.

7. Sakalas A. Pramonės įmonių vadyba.

Rašykite komentarą

-->